掉下风口的凡客,回不去的100亿

掉下风口的凡客,回不去的100亿

2019 年,对于中国市场的快时尚品牌来说,宛如寒冬。先是 Newlook Topshop 宣布退出中国,随后 Forever21、H&M 也宣布要关闭部分门店,就连过去几年在中国市场风光无限的优衣库,也不得不放慢扩张的步伐,一边开新店,一边关旧店。

当外来的和尚也念不好经的时候,很少有人能想到,中国也曾出现过凶猛扩张的快时尚品牌,比如创办仅 4 年后就年入 20 亿的凡客诚品( Vancl )。某种意义上来说,站在互联网风口上的凡客,比优衣库更先在中国市场打出「基本款」和「高性价比」的王牌。然而 12 年弹指一挥间,优衣库在中国已有 700 余家店面,凡客却变成了一个符号,在时代洪流之中苦苦挣扎。

要看清如今的快时尚衰退潮流,不妨回头看看,中国的快时尚代表凡客是如何从康庄大道走上一条崎岖之路的。

凡客留给我们最深刻的印象,一个是 29 元 T 恤衫、 59 元帆布鞋,另一个是铺天盖地的凡客体。

第一个印象,来源于凡客对服装直销企业 PPG 的模仿,这是凡客的起家之道。

2004 年,卓越网作价 7500 万美元,「卖身」亚马逊。利用这笔资金,董事长雷军成为天使投资人,而后成立小米,副总裁陈年财富自由,再次创业。

2007 年,PPG 衬衫如日中天,号称「服装界的戴尔」,没有工厂、不设店铺,仅仅依靠呼叫中心和互联网,就在一年内实现了销量暴增 50 倍,每天出货 1 万件,仅次于门店多达 2000 多家的雅戈尔,堪称衬衫界的「神话」。

PPG 的秘密,就在于提出了一种全新的服装业轻资产运营模式,自己不承担工厂、库存和门面成本,把衬衫交给合作企业贴牌生产,自己只负责质量监督,然后根据客户要求交付产品。

当时,陈年已经有了参与创办「我有网」、「卓越网」的经验,从一个对互联网一窍不通的媒体人,摇身一变,成为资深互联网创业者。他有一个得意案例,利用 5 元一张的《大话西游》光碟,让卓越网模仿亚马逊,成功转型为电商。

而凡客之所以成为凡客,也源于陈年对 PPG 的模仿和优化:也是贴牌生产,但不卖衬衫卖 T 恤;也依赖呼叫中心和互联网,但做到 7×24 小时在线;也做线上营销,但在畅销杂志《读者》和《青年文摘》上长期投放彩页广告;也是主打性价比,但价格从 99 – 120 元降到 29 – 59 元;也依赖快递,但自建 B2C 配送快递如风达,解决客户投诉率最高的快递「最后一公里」问题。

很快, PPG 的增长神话在货不对版和低效物流的声讨中破灭。 2009 年, PPG 破产,而此时的凡客却踏在 PPG 的遗产上,做出了年销售额 5 亿元的成绩,本质上,凡客的秘诀是「利用低价达成客户的高期待」。

2010 年,凡客留给人们的第二个印象「凡客体」,在 5 亿元年销售额的底气上喷薄而出——

爱网络,爱自由,爱晚起,爱夜间大排档,爱赛车;也爱59元的帆布鞋,我不是什么旗手,不是谁的代言,我是韩寒,我只代表我自己。我和你一样,我是凡客。

这一年,韩寒戴着红领巾出现在《时代周刊》的封面上,被评为 100 名影响世界人物之一,还出版了杂志《独唱团》,被认为是「从叛逆青年到知识分子的转变」,一时之间风头无两。凡客则利用一则广告,把韩寒和自己牢牢绑在了一起,卖到大街小巷。

彼时凡客+韩寒的组合,与其说是一场商业代言,不如说是二者的互相成就。一段给自己贴标签和摘标签的话,让韩寒的公众形象更鲜明,也让凡客在 29 – 59 元的低价优质模式以外,得到了一个硬核品牌内涵:个性和自我认可。一下子就为凡客锁定了十几二十岁的青年客户群体。用现在的话来说,凡客就是一个垂直电商,从品类到顾客,无一不垂直。

2010 年,凡客的销售额猛增到 20 亿元,年增长率高达 300% ,在这一年之内,凡客两度融资,总融资额达到 1.5 亿美元。很多人都认为这是铺天盖地的「凡客体」广告的力量,实际上,这是专注的力量。

据说当时陈年去浙江拜访供应商,在一家给凡客做鞋的工厂里,发现有工人穿着凡客 T 恤衫和鞋子。一问之下,这些凡客产品不是工厂发的工装,而是工人们自发上网购买的,陈年因此大受震动,认为凡客「这个品牌应该有道德」,为此提出「人民时尚」的概念,由此把凡客从一家卖衣服的电子商务公司,转变为互联网快时尚公司。

二者在陈年心里有何区别不得而知,但就这个故事而言,如果不是凡客的产品超额满足了青年们的期待,他们不会购买凡客。

说到底,就像软银赛富对凡客的总结一样,「没钱穿得很值,有钱穿得有意思。」真正打动顾客的,是这种连经手的工人自己都认可的品质,以及通过霸占签名档的「凡客体」表现出来的凡客态度。

但这一点,凡客当时不懂。就在雷军穿着凡客 T 恤衫,按照凡客「低价高质」的设想创办小米的同时,凡客上线了 V+ ,这是一个允许第三方商家入驻的平台。垂直电商凡客,开始变得不垂直了。

凡客攻城略地的背后,经过了五轮融资,估值达到 30 亿美元,眼看就要走上 IPO 之路。对于这匹奔跑的快马,围观的人在艳羡其速度,控制的人却渐渐失去警惕。

由于 2010 年创造了 20 亿元的销售额,凡客提出在 2011 年达到 100 亿元。为了完成这个增长率 400% 的巨额目标,陈年大胆放权,整个凡客沉浸在高速扩张的氛围里。

扛起 100 亿目标的大旗后,整个凡客就出现了「计划经济」的症状。如果提出某个品类要做一个亿的量,部门主管就得背上这个任务,再去考虑这一个亿需要多少 SKU ,这些 SKU 又需要多少人,以此类推。

首当其冲的是凡客新平台 V+ 。靠模仿 PPG 成功起家之后,凡客又开始了模仿亚马逊的道路,但略有不同的是, V+ 作为凡客扩充品类的平台,所有商品都会进入凡客的库存,贴上 Vancl 商标后再转卖。

为了完成 100 亿元的目标,凡客光速招兵买马,员工一度超过 13000 人,总裁级别的领导多达 30 余人。在原本单纯的 T 恤衫和帆布鞋之外,凡客拥有了庞大的 30 多条产品线,涵盖服装、家电、数码、百货,哪怕是拖把和菜刀,也能在凡客商城找到。

在内部看来,这像是一件「好」事。对于凡客职员来说,一个不到 30 岁的小主管,就能决定 8000 万元的订单。两个级别相仿的部门经理,也能通过「你招 500 人,我招 1000 人」的方式互相别苗头。

在这样的氛围里,陈年穿着 Prada 、 Zegna ,却放话凡客「要收购 LV 」,而雷军则在知乎上公开发言,「我真的认为,凡客的成功至少是 99%,除非重大不可饶恕的错误。」

可是,骆驼在被压倒之前,能知道什么时候是最后一根稻草吗?

在这一年里,凡客大手笔的广告投入不减反增。除了原本的地铁和路牌投放,凡客还加大了 CPS 的投放量,简单来说,就是在网页里插入凡客的广告,但凡有人点进链接、产生购买,挂上链接的网页就能在原本的广告收入之外,获得佣金。

这是中国电商利用网络拉客的全新尝试,按理说效果应该不错,但在凡客一松再松的品质控制下,这些新客们拿到手的,堪比「拼多多」和「并夕夕」的差别。

广告费节节攀升,差评却堆积如山,新客一去不返,老客也渐渐失望。凡客开始「大出血」。

2011 年末,凡客的库存达到 14.45 亿元,总亏损近 6 亿元,巨额亏损背后,是不足 30 亿元的销售额。目标达不到,100 亿元的大旗化作生产线、资金链和巨额库存积压这「三座大山」,死死压在凡客的头上。

为了「移山」,凡客调转枪头朝内,清库存、大裁员,陈年直接成立了一个数据中心,只看数据。两年间,凡客裁员 8000 余人,有被裁员工发文《三问陈年》,直接质疑凡客:「每一个部门就像处决犯人一样必须出 5% 的名额,请问年初疯狂招人的目的何在?」

凡客没有回应, CEO 陈年只是在 2013 年拉上雷军,参观了一圈自己大刀阔斧改革后的凡客,但雷军说:「感觉不是站在一个品牌店,而是百货市场。」

这一年,小米发布了为其贡献半壁江山的品牌「红米手机」,凡客却危如累卵,短短几年间,凡客和小米的师徒关系完全颠倒。作为天使投资人,雷军给凡客的建议,和他当初在凡客学到的如出一辙:专注、极致、口碑、快。

于是凡客搬了家,从热闹的北京磁器口搬到了偏远的亦庄开发区,人数也一减再减,直到 300 来人。要知道,之前凡客光是负责衬衫的一个部门,就有 200 多人。就在严重缩水的人数下,凡客开始走一条从没走过的「小而美」路线:专注做衬衫。

2014 年,凡客把陈年跑遍越南和日本的经历,点缀上有 30 多年制衣经验的日本匠人吉国武,揉成故事,重新推出「 80 免烫衬衫」。兜兜转转,又回到了原点。凡客以差异化模仿 PPG 衬衫起家,落难之时,竟然也想借助衬衫脱离泥潭。

然而攻守之势早已异也。优衣库、 MUJI 、 H&M 、 ZARA 、 GAP 、 Newlook 等快时尚品牌在中国跑马圈地的速度加快,欧美品牌主打市场、日本品牌主打基本款,天猫旗舰店的迅速推广也令这些品牌拥有了当年「服装直销」的魅力,凡客留给大众的,却只剩下卖掉如风达、关闭 V+ 等几条零星报道。

「失血过多」的凡客掉队了,隐约显露出从风口跌落后的惨烈。

2017 年 10 月 19 日,雷军发微博,祝福凡客十年,众人惊呼「原来凡客还活着」。 

2019 年,在国外快时尚品牌退潮之时,凡客即将迎来第十二年,陈年依然是 CEO ,在 614 万微博粉丝的关注下,抽奖送 T 恤衫、兼职做客服,凡客依然还活着,只是没有了曾经的风光。

说起凡客的溃败,很多人都紧盯着创始人兼 CEO 陈年,认为陈年大搞一言堂、杯酒释兵权的指责声不绝于耳。

无疑,陈年对外不合时宜的夸口,给凡客立下了很沉重的目标。但归根结底,陈年不过是凡客中的一员,他站在了显著的位置,所以承担了更多的火力。

在最辉煌的时期,凡客拥有 30 余人的总裁级别管理团队,对于最致命的「计划经济」稻草,无一人质疑,正如李普曼所说,「在人人想法都差不多的地方,没人会想太多。」在凡客,人人都想走向巅峰,没人愿意思考如何避免跌落谷底。

辗转十二年,七轮融资过后,凡客仍然背着「创业公司」的壳。寒冬过后,「互联网快时尚」不是风口也不是翅膀,但愿凡客还能重回那条康庄大道。

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