远望资本程浩:2018年必读的几本商业书

Photo by Giammarco Boscaro on Unsplash。在荐书之前,先跟大家谈谈我的读书观:那就是读任何一本书,你指望全盘消化都是不可能的。因为作者这么多年的经验和感悟的总结,你想几天就掌握了,这不现实。其次书里的那些有价值的观点也不可能完美适用每一个人,因为每个人的见知和身处环境也都有差异。

所以这么多年,我读书最大的一个感触是,对于任何一本书,你读过之后,能清晰记住书里面1到2个点,并且能针对这1到2个点付诸实施,就已经是最大的收获了。今天推荐的这四部书籍,都是能让大家去付诸实践的好书。

第一部:《深度工作》

远望资本程浩:2018年必读的几本商业书

卡尔·纽波特 著

之前读到一个报道,由于智能手机的普及和企业软件的移动化,让如今很多职场人士已经很难彻底将工作与生活做泾渭分明的区隔。很多人在下班以后都不免饱受钉钉或企业微信的骚扰。

那么收到老板或同事的微信或邮件有没有必要秒回?不论工作和生活,一直都与外界保持在线联结的状态是否重要?

今天给大家推荐一本书——《深度工作》,会帮助很多人重新审视一直以来习以为常的工作和信息处理习惯。这本书会告诉大家如何才能摆脱每天看似忙碌,实则低效的状态。

本书的作者卡尔·纽波特(Cal Newport)是麻省理工的一位博士,现在于美国一所大学做一名年轻的教授。他每天下午5点之后绝对不碰工作,周六周日也都是陪伴家人,但是每年的论文产出比别人多一倍,而且还都是很高质量的。

这其实挺颠覆我的印象:我有些留在美国任教的朋友,每次跟我提起工作感觉都是没日没夜:又要做研究,又要带学生,丝毫不比创业公司轻松。

回到我们自身,大家是否有这种感觉:一天到晚都很忙,创业公司甚至是996,但是产出的有价值的工作却是很少?此外,现在是一个严重依赖手机生存的时代,你有没有觉得做任何事情都很容易被突然插入的信息或者社交网络所打断,因而产生了大量的碎片时间?

我的感受是和大家一样的,我也有大量的碎片时间。我的碎片时间基本就是被这四个APP给消耗了,我管他们叫碎片四大件:微信、抖音、头条、王者荣耀。

产生这些问题的核心就是缺乏深度工作。什么叫深度工作?我不细讲,书里面有定义,简单地讲就是全身心投入、不被打扰、深度思考,只有这样才能有高质量的产出(有些类似于“心流”)。而不是一会一个会议、一会一封邮件或者一会一个微信。

其实原因很简单:大脑只有长时间聚焦在一件事上,才能有最大的产出,反之,如果大脑不断在各种事情中切换,这种overhead,也就是额外的开销会让你的时间性价比很低。

实现深度学习有很多技巧,而且因人而异。书中有很多例子:学者可以把自己关在荒郊野岭的一个小黑屋里,隔绝一切骚扰,一呆就是半年。作家可以把自己锁在一个豪华酒店的房间里,每天500美金的酒店,这么贵的酒店你总不好意思没任何产出吧?

还有特别奇葩的例子:一个演说家哥们发现他在飞机上特别容易专注(飞机上显然没有邮件或者电话的打扰),所以他干脆直接买张美国到日本的机票,到了日本,休息室里呆几个小时再飞回来。他由此只用了30小时就完成了一部书的手稿。

例子能举很多,但这本书的作者是个教授,他的很多例子我觉得不适合大家(我看书有个习惯,就是一边看一边对照我自己,看哪些观点我可以直接搬,哪些需要改良才适用),所以我也在他的基础上额外做了一些思考。

我周围很多创业者,作为创业者,你说你与世隔绝半年这不现实,1个星期都有点悬,你更不可能去租豪华酒店,这太烧包了。比较现实的方式,我建议CEO们每天早上工作的前两个小时,能够相对封闭的思考一些深度问题,把一些复杂的问题在安静的环境下捋清楚。其他时间该开会开会,该看邮件看邮件,该干嘛干嘛,毕竟你是CEO,你还有各种业务和管理工作,你不可能和大家没一点交流。

为什么我推荐早上做深度工作,因为早上是你精力最好的时候,而深度工作需要消耗很多能量,所以早上做到深度工作比下午更容易,当然这个因人而异。至于深度工作的时长,我觉得一天有两小时就不错了。

再回到我自己,我现在主要做投资工作,但是感受其实和大家挺像的。看完这本书之后,我也捋了一下我自己的工作,并对自己做了一些更加严格的约束:

  • 工作时间远离手机。我最主要的深度工作的时间就是看项目。我现在对自己的要求是看项目的时候绝对不碰手机,包括不看任何微信以及不接任何电话。这样一是更专注,二是对创业者也显得更尊重。
  • 挤出完整的时间用于深度工作。例如尽量把项目连续安排在下午,并且紧凑一点,这样每天上午可以专门抽出两个小时看书。同理,看书的时候我把自己锁在公司的会客室里,不带手机也不带电脑,和同事打好招呼没有重要且紧急的事情不要找我。
  • 利用好飞机上的时间。因为工作原因,出差比较多,我发现飞机上还真是挺难得的不被打扰、没有社交网络的时间。还好机上wifi现在并不普及。
  • 找个效率更高的地方。我们基金在深圳暂时还没有office,很多事情可以在家做。但我发现在家办公效率并不高,能让你分神的事很多。所以选择去咖啡馆办公就要好很多。当然具体选哪也因人而异。

总之,我按照上述试了一段时间,感觉还不错,效率有所提高,还看了不少书。

另外这本书里面还提到了一个很有意思的话题,就是我们在工作和生活中,重要但不紧急的事情往往会让位于紧急但不重要的事情。我自己也是这样,体检重要吧?但是没那么紧急,今天还是明天,这周还是下周,这个月还是下个月好像都无所谓。但结果就是我连续三年都没体检。

大家平时都很忙,怎么给重要但不紧急的事情更高的优先级?这里我卖个关子,大家有空去翻翻书吧。

第二部:《重新理解创业》

远望资本程浩:2018年必读的几本商业书

周航 著

很早就体验过易到和听说过航叔。直到1年多前,通过一个百度的哥们认识航叔,一顿晚饭吃了3个多小时,航叔第一面给我的印象挺能聊。

在2018年看了他写的《重新理解创业》,感觉这哥们挺能豁出去自己。因为很少有人敢于公开去复盘自己,甚至还谈到了自己性格特质与易到并不最适合,给人的感觉挺真诚。同时这本书给了创业者很多建议,很多观点都很朴实。整本书简单直白的风格我也比较喜欢,书不长,我一天就看完了。

这本书是写给创业者的,我现在虽然是投资人,但作为曾经的创业老兵,看完还是挺有感触。书里让我印象特别深的一个点就是创业者要放下面子,和老股东多沟通,多找他们帮忙。

我觉得这个说的特别对,创业就是西天取经,要过九九八十一难,一帆风顺的那不是创业。八十一难中,可能有几难就是致命的。要过这些“难”,除了团队之外,最熟悉你、最有动力帮你的其实就是老股东。所以CEO和老股东的日常交流就特别重要。

拿我举例,我现在投资的公司里面,有些CEO和我交流的比较好,有些就差一些。如果有一天,他们都碰到了一个很大的困难(例如公司缺钱了),而且都找到我帮忙,你觉得我会帮谁?

当然是帮那个交流多的。原因很简单,因为日常交流的多,所以我对他的业务更加了解,同时对他的人也更熟悉,包括领导力、学习能力和创业精神等,这些信任绝对是需要时间积累的。如果咱们很少交流,我对你的人和事都不够熟悉,那么继续支持你和投个新项目区别就不大了。

从另外一个世俗的角度,你找人帮忙总得先混个脸熟吧,否则就是一个毕业20年从来没联系过的大学同学,突然一天联系上了,一张嘴就是管你借钱,你觉得你会借给他么?

道理其实很简单,对吧?但是很多CEO和投资人沟通的其实并不好,特别是那些发展不顺利的项目。这个我能够理解,从创业者的角度,他会觉得没给股东赚钱,所以不好意思麻烦股东。

其实大可不必,CEO有时候脸皮就得厚一些,好的坏的都可以讲,别不好意思。既然是创业,“耐操”是最基本的要求,说不定你直白讲出了困扰,投资人就能给你一些非常有价值的建议。从投资人的角度,其实一个项目做的好还是不好,他们心里都有数,有困难就大大方方,坦诚一点是加分项。

航叔这本书里面还有一个总结就是别做狭窄的细分市场。首先获客成本高,其次也很难防御。他举了易到的例子,易到当年切的是比较高大上的专车,滴滴是从出租车开始切,两者表面看起来不一样,其实没本质的区别,互相渗透都是一瞬间的事。

包括易代驾也是,我很早就用过易代驾,而且从项目投资人的朋友那听说这公司现金流特别好,本身就是一个赚钱的生意,而且还有大量的司机押金。可惜代驾这么低频的事在滴滴的补贴攻势下根本防御不住,据说滴滴的代驾业务推出一周就占领了超过一半的市场份额。

其实迅雷也是,印象里2004年BT协议出来的时候,出了一堆BT的客户端,吸引了很多用户。但迅雷后来也兼容了BT协议,再后来的事大伙都知道了,所有的BT客户端几乎都没了。这说明一个问题:一个独立的“BT”下载软件,虽然小而美,是很难防御迅雷这种用户更多、更高频和更通用的竞争对手的。所以一个生意是否“可防御”是非常重要的:

  • 用户都很懒。一个APP能干的事,就不想装两个。
  • 高频打低频是硬道理。这也是美团的核心扩张策略,微信支付打支付宝也是这个套路。

最后,套用航叔给创业者的一个建议:创业者过去赖以成功的方法,很容易会让他们形成思维定式,会带来认知局限。所以一定要保持饥渴,多看书多学习。很多时候一个关键的转折,可能就是你平时无心插柳的积累播下的种子。

第三部:《OKR工作法》

远望资本程浩:2018年必读的几本商业书

克里斯蒂娜·沃特克 著

在推荐克里斯蒂娜·沃特克这本《OKR工作法》之前,我们先谈谈现代企业管理的一个最常用的手段,那就是KPI(Key Performance Indicators),相信大家都不陌生。KPI有他的好处,就是非常目标导向,但是KPI也有很大的弊端。

为什么这么说?因为这让很多企业过于追求“KPI导向” ,团队沉溺于完成KPI,而忘了制订KPI的初衷。但其实KPI是手段,不是目的。

胡适有一句名言,“历史是任人打扮的小姑娘”,其实KPI更是。你要什么KPI,我就能给你做什么KPI。

咱们举个例子,假设你做一个APP,你想要用户数,那么最简单的方法呢,我就去买积分墙,因为积分墙很便宜;你如果想要DAU也就是每日活跃,或者刷留存率,那我就每天弹各种PUSH,而且尺度都很大,什么比基尼美女呀、演艺红人的花边新闻啊,等等;你想要收入?那我直接找一个好哥们,让他找个名目给公司账上打一些钱,然后我再通过其他名目把这个钱还给他。

包括利润也一样。大家知道,在上市公司并购游戏公司时,有一个不成文的内幕,那就是很多游戏公司都会自充值。比如一个游戏公司一看利润还差几百万达不到对赌,那怎么办呢?大多数都会自掏腰包把这个业绩补上。为什么?很简单。如果你业绩到了,并购的估值是5个亿,业绩不到,估值砍一半变成2.5个亿了。你说你有没有动力补这500万?其实这个小伎俩上市公司都知道,但也是睁一只眼闭一只眼,因为对我没坏处,反正最后都是二级市场的老百姓买单。

我之前还看过一个案例,也恰恰说明KPI考核带来的副作用。我印象里是美国纽约州的一家大型连锁医院,这个连锁医院呢有一类手术,这类手术的风险性是非常高的,经常有病人会死在手术台上。后来这家医院为了考核做这个手术的大夫,他定了一个什么KPI呢?

我相信大家都很容易猜到,就是按手术的成功率。但是,大家知道这个KPI带来了什么严重的问题吗?就是医生一看这个病人问题比较严重,觉得没有把握治好,我干脆就不接了,那么重症患者怎么办呢?所以这个KPI带来的后果非常严重。

因此大家要时刻注意到这一点:KPI是手段,不是目的。咱们不是为了把KPI做上来而做上来,而是我们觉得这个产品还有改进的空间,我通过一个版本一个版本的迭代之后,自个儿确实感觉用户体验比以前提升了,那我需要通过KPI帮我佐证一下,对吧?这个才是KPI的价值,而不是我为了让KPI提高而故意通过其他手段把它做高,这个就完全弄反了。所以企业管理,一定要避免KPI导向。

相对于KPI,还有一种管理手段叫做OKR,也就是Objectives and Key Results的简称。这最早是Andy Grove在1980年代为Intel提出的工作方法论。据说Google从创业早期就一直使用这种绩效方式。目前OKR法已风靡美国商业界,包括甲骨文、Linkedin和Twitter在内的数十家公司均推出了以OKR作为目标和绩效的管理平台。

OKR比KPI有个最本质的区别:KPI既是努力目标,也是绩效目标;OKR只定努力目标,和绩效无关。

首先,OKR和KPI一样,也要定目标,但是OKR引导大家把目标往高处定,理论上你只有50%实现这个目标的可能性,这才是合理的目标。如果你发现每次的OKR都能实现,反而说明你定的目标有问题,老板可能会找你麻烦。

相反,KPI是预期可实现的目标,当然也要经过一些努力。举个例子:OKR属于你跳起来也只有一半机会能够到的目标,KPI是你踮起脚尖就应该能够到的。

其次,OKR和KPI的考核方式不一样。之前说了,KPI既是努力的目标,同时也是绩效目标。如果没有达到,后果很严重,例如整个团队奖金没了。这带来一个什么问题呢?我猜大家都想到了,与其我定个很高的KPI让大家拼命,最后还不一定能做到,那我干嘛不把KPI定低一些呢?

我之前迅雷创业的时候,最苦恼的事情之一就是和部门讨论KPI,每个部门的负责人都会千方百计的压低自己的KPI,给你找出各种理由,因为这和他以及他的团队的考核直接挂钩。这样以来,部门领导的核心竞争力不是带团队打胜仗,而是说服老板接受一个更低的KPI……这就是KPI同时作为努力目标和绩效目标带来的问题。

OKR完全不一样,OKR只是努力的目标,实现与否和绩效没有必然联系。这样以来,大家就敢挑战自己!那么OKR怎么给员工做绩效?其实这本书里没怎么讲,我翻了一些资料,其实就是比较流行的360考核,让上级、平级和下级一起给你打分。阿里的理论是上级关注你的思维和价值观,平级关注你的沟通与胸怀,而下级关注你的能力和关爱,这个有一定的道理。

这本书还提到了OKR的一些操作技巧,例如每周的例会持续跟踪OKR的实现情况,哪些业务需要其他部门的支持,以及周五的Party让大家都来庆祝和放松一下,但这些KPI也经常用到,不算是本质的差异。

这本书不厚,其实就是讲了一个故事,好处是非常通俗易懂,但是有的地方还不够深入,算是扫盲型的。读完这本书,我算是对OKR有一些基础的了解,如果国内有对OKR的实操落地比较熟悉的专家,也希望有个机会能交流一下。最后,如果你的公司也遇到了KPI带来的负面问题,也推荐你读一下这本书。

第四部:《增长黑客》

远望资本程浩:2018年必读的几本商业书

肖恩·埃利斯&摩根·布朗 著

之前王兴写过一篇文章,讲中国为什么2B业务落后于2C业务,其中最核心的原因就是中国过去二十年的人口和市场红利。我非常认同,在这种红利驱动下,企业不需要花精力做内功,“野蛮成长”也许就是最好的选择。

但现在红利消失,野蛮成长的前提不存在了怎么办?那么苦练内功、做精细化运营就是必修课了。对于创业公司,如何以有限资源获得最大限度成长?在此推荐下肖恩·埃利斯和摩根·布朗两位作者写的《增长黑客》。

对于如何有效获客、留存用户、让业务爆发增长,书中不仅有体系的方法论,更有翔实的实战技巧。任何希望以有限的营销资源,甚至不想额外花钱就能收获最大限度成长的企业家,本书都不容错过。

特别在国内资本热衷于炒作热点、项目同质化严重的当下,创业竞争环境要比美国严苛许多。国外往往同一赛道只有两三家企业在竞争,而国内同一时间却能涌现出十几个共享单车、共享充电宝的玩家。这时你再说自己的商业模式有多么巧妙、团队背景有多么豪华都没用。创业者更需要的是一套精细化运营的知识体系,帮助他们从乱战中快速脱颖而出。

这正是《增长黑客》准备告诉我们的创新方法。预算紧张下依靠巧思去挑战庞然无匹的企业巨头成为可能。Facebook、Uber、Airbnb和Pinterest这些互联网界知名的“独角兽”,正是依靠这一方法论,完成了项目早期的迅猛扩张,进而取得了巨大成功。

此前,结合迅雷并不平坦的创业经历和十多年企业一线管理的实战经验,我对埃里克·莱斯的《精益创业》做了比较深入的研究,也在自身实战基础上做了全新和丰富的解读。《增长黑客》可以说正是《精益创业》的姊妹篇。

因为《精益创业》主要聚焦在如何低成本快速验证需求和解决方案,所以埃里克并没有针对用户增长这块着更多笔墨,毕竟“有需求”是用户增长的前提。

但是精益创业显然也不是万能钥匙,特别在国内,随着人口红利和移动互联网流量红利的双双消失,商业环境已完成了从以往粗放式增长到精细化运营的转变,初创企业即使验证了需求和方案,仍然面临如何获客和如何留存的问题。

而《增长黑客》主要讲的就是需求验证后,如何获客、如何激活、如何留存,以及如何赚取更多利润的方法。两本书相结合,基本上覆盖了整个创业过程。

该书详细介绍了增长黑客团队的组成以及运行机制,并拿Facebook、Yelp(美国最大的点评网站)、Uber等大家耳熟能详的公司举了很多例子。

增长黑客做过的事情,其实我们过去在互联网创业过程中很多也都亲自实践过,例如怎么做“漏斗模型”、怎么通过分析数据发现问题、怎么优化着陆页面、怎么提高用户付费率、怎么做A/B测试……但这些基本上都属于“项目制”。

简单讲,就是绝大多数国内公司并没有一个专职负责“增长”的团队,作为资深从业者,我也体会到“项目制”有两个不足之处。

  • 项目制都是临时性质的,都是针对某个具体问题,该问题解决后项目组就解散了,没有人持续关注用户增长,而用户增长又是一个从不间断的事情。
  • 每个项目的执行水平和项目经理的经验有直接关系,如果没经验再重视也没用,而国内这种人才又普遍稀缺,所以每个优化都落实得参差不齐,也很难形成积累。

因此我认为,设立一个专职的增长团队很值得借鉴。当然,在具体执行中,我们也要关注增长团队和各业务部门的潜在冲突。

对于企业最为关注的如何获客,书中特别着重阐述了病毒式营销。病毒式营销的优点显而易见:高爆发性、成本低,甚至免费。对于社交类产品,例如微信、Facebook,病毒式营销是最自然的推广方式(大家都记得微信刚注册完,就让你邀请通讯录的好友),这点无须赘言。

但是非社交类产品怎么做病毒式推广就很有技巧了。文中举例Dropbox通过推荐给朋友来获得更大的存储空间,制造病毒式传播,这一点非常巧妙。我也深有体会,当时还把Dropbox推荐给几个朋友使用。与之类比,我想到了微信钱包。理论上,支付类产品是明显的工具(工具需要场景驱动,例如你得想好买什么再去支付),和病毒没什么关系,也没有网络效应。

事实上,腾讯的财付通确实在微信出现之前一直做得不温不火。这样的工具怎么制造病毒式传播?听起来不容易,但我相信大家对后来的过程其实都很熟悉,那就是微信红包!我印象最深的是一个大年三十晚上,迅雷的同事在群里排好队形让我发红包,躲都躲不了。我不得不开通微信钱包。同样,收到我红包的同事也需要开通微信钱包,才能把红包存到银行里。据我所知,仅一个春节就有近亿用户开通了微信钱包,而且腾讯从头到尾没花一分钱,这就是病毒营销的魅力。

《增长黑客》整本书读下来酣畅淋漓,把我以前比较零散的知识点做了很好的梳理,而且文中举的例子虽然是国外的,但都是主流应用,相对比较熟悉,这对大家吸收也有帮助。最后想说,对于身处战火之中的每位创业者,理解并施行这本书列举的增长黑客方法,会让你们事半功倍。

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