管理的三驾马车

引言

公司中都会存在或多或少的管理类问题,通常随着公司规模的增大,管理问题会变得越来越多,多到令人抓狂。或许你曾经遇到过例如两个部门争抢同一块业务,也或许有一块业务找不到任何的负责人;或许你曾经遇到过跨部门合作时没有人响应你的请求,也或许你总是收到来自其他部门的“紧急”需求,却无法完成自己的KPI。

那么这些情况是如何产生的呢?管理上又需要如何解决这样的问题呢?

接下来我将以我在互联网行业的从业经历结合管理学知识并运用一系列工具为大家来阐释这些现象背后所隐含的问题,并尝试去解决他们。

沟通 —— 管理的根源问题

为什么越大的公司越容易出现管理问题呢?我们可以简单来看看这样一个过程。

如果你是一家公司的CEO,最初创业时,你的员工只有5个人,所有沟通都只需要张嘴,如果有些什么需要记录下来的话,一张纸一支笔或者运用Word软件已经完全足够了。对于创业团队来说,所有人可以直接回报给你,甚至连汇报的形式都很随意。

当公司再变大一些,比如因为需要大量的技术工作,之前仅仅依靠一个技术合伙人已经无法满足业务需要了,于是技术从一个人变成了一个小团队。团队中的每个人都会遇到问题,而正为业务拓展忙得不可开交,没有更多时间投身在技术细节上,因此你让你的技术合伙人成为了CTO,并带领这支技术团队,所有的技术汇报都来自CTO。于是这一刻起,你的公司有了层级关系,而在某些理论中认为,一个人至多直接与另外6个人交流。

照此推理,每6个人就要设置一个组长,每6个组长又需要设置一个部长……那么简单测算了一下,一家1000人的公司中,将会出现超过5个层级,从事管理岗位的人员占到了三成。这还不算,因为当公司到如此规模的时候,一些部门将会是公司运转的基础性服务部门(例如财务、法务、行政等)。每个小组甚至到每个个人都会产生大量的沟通,沟通就会导致问题,因此可以说“管理问题就是沟通问题”

 

管理的三驾马车

为了解决管理问题,我们需要有非常多的方式,但总的来说,这些解决问题的方式总的可以归结为:

  • 管理学理论
  • 管理制度
  • 管理工具

这三者缺一不可,缺乏管理学理论的支撑,制定出的管理制度和运用管理工具的方式总会出现偏差或者产生不公,使得制度很难持续执行下去,管理体系被架空。缺乏管理制度,将会使得管理理论无法落地,制定出的管理流程和管理工具的使用缺乏监督。缺乏管理工具将会使得管理过程变得低效,管理成本大幅上升,最后导致整个管理流程无法持续执行。

企业管理过程既要火力全开上面提到的缺一不可,还必须全员参与,整个管理过程的参与者不仅仅是管理者本身,还必须包括被管理者以及与管理直接、简介相关的外部团队成员等。

管理学理论

定义

管理学是一门综合性的交叉学科,是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的,它的目的是:研究在现有的条件下,如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素,提高生产力的水平。
管理是指在特定的环境下,管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能,整合组织的各项资源,实现组织既定目标的活动过程。
它有三层含义:

  1. 管理是一种有意识,有目的的活动,它服务并服从于组织目标。
  2. 管理是一个连续进行的活动过程,实现组织目标的过程,就是管理者执行计划组织领导控制等职能的过程。由于这一系列职能之间是相互关联的,从而使得管理过程体现为一个连续进行的活动过程。
  3. 管理活动是在一定的环境中进行的,在开放的条件下,任何组织都处于千变万化的环境之中,复杂的环境成为决定组织生存与发展的重要因素。

管理学理论引进自西方(上图为公认的管理学大师:德鲁克),本文在此并不对管理学本身班门弄斧了,这里只是讨论如何在实际场景中引用管理学理论。

德鲁克有一句名言:“如果你无法测量它,那你也不可能改进它。”因而西方大量的管理学多是基于定量测量的学术理论,这种理论要求所有事项可被测量,例如工作项的进度、成本、收益以及质量等。后经改进的管理理论有例如美国“Project Management Institute”即项目管理协会的PMP体系,亦或是由英国发起的“受控环境下的项目管理PRINCE2”认证等,在这些认证体系中均强调——定量分析。

但是大家会发现在现实中大量的企业并未能达到并贯彻如此严谨的认证与执行标准,那么这些企业一定就是混乱且低效的吗?

答案显然是否定的,在西方建立的管理理念有许多因素与国内大相径庭,例如人口结构、人力成本,政治环境、法律要求等一系列差异。国内管理水平长期不如国外的一大因素就是享受了人口红利,人口红利不仅仅是人力成本,更是人口结构导致的结果;好处是人口红利增加产品销售的范围,同时又降低了产品生产的成本。这就能够使得商业快速发展,而管理的成本与管理带来的成本降低相比较没有太大优势,也就是管理的投入产出比不高。

因此对于西方管理学理论的生搬硬套是绝对不可取的,就管理学而言,其所有能够写在纸面上的理论都是去除了具体的特定背景的,至于某条细节理论是否真正适用于你所在的场景下是需要另当别论的。

所以无论是PMP亦或是PRINCE2都只能作为基础管理理论来运用,而其落地就依赖于下面提到的管理制度了。

 

管理制度

什么是制度的核心 —— 平衡。管理制度就是权利与责任分配规则。

一方的权利过大就必然有另一方的责任过大却没有动力去执行。首先要建立一套平衡的管理制度,管理制度要适用于当前企业的组织架构,在职能型、项目型、混合型等不同形式组织架构下制度都是不同的。

无论哪种形式的架构,都免不了跨部门(或团队)协作的事项,更不用说团队内成员间的协作管理了。一个典型的案例例如:系统开发部的同事要求增加服务器带宽以适应互联网直播的需求。(通常公司中系统开发与IT基础运维不属于同一个部门下,显然运维部需要服务于全公司,是全公司的紧缺资源)

从这个简单的需求出发,整个反馈路径可能是系统开发的某个同事向产品经理和开发经理反馈了问题,后两者经过协商,除了技术设计层面需要改进以外,无论如何是需要增加带宽的,于是这个需求由产品经理向运维部经理提出申请,与此同时,相同类型的需求可能已经有不止一个摆在了运维部经理的面前。

案例中对于支持部门来说,没有绩效产生,而对于业务部门来说绩效因为其他部门的支持而卡壳。

如果我们有一套制度,例如“业务部门请求基础支持部门支持时,可以将自己的业务绩效转嫁给支持部门;并且因为业务优先级的特殊原因允许在公开的绩效转移标准之上做一定幅度的调整以激励支持团队。” 那么双方在交流的时候,这一“绩效交换原则”就使得双方在“你应该支持我的业务”和“我这里很忙没空支持你”上面交流更加有效,制度解决了问题。(该制度只是一种举例,具体制定制度还需要详细测算)

管理工具

管理工具 —— 适合就好,没有最好的工具,只有最适合的工具。

管理工具给人首先留下的映像就是其表现形式,特别是一个团队从无到有应用了某个管理工具,会产生一种错觉好似瞬间掌握了管理的诀;但是千万不要忘记了,高效是建立在合理监督、合理运用的前提下的,没有理念和制度,管理工具的高效也就无从谈起了。

对于不同规模和特性的团队,为了简单起见,主要以团队规模作为区分,但是需要记住的是,团队规模不是唯一的区分标准。下面与大家分享一些管理工具的使用。

个人时间管理与8人以下小型团队管理

一个人 —— 这是团队的一种极端形式,这种情况下,团队之间是不需要沟通的,因此几乎任何的管理工具都是适用的,工具推广的成本,协作的成本均为0,此时您可以尝试纸和笔(相信我,在某种情况下,这两样是最好的工具),如果需要 现代化一点,我建议大家使用Wunder List或者是Evernote之类的个人记事与时间管理软件。

8人以下的小型团队我也非常建议使用Wunder List这样的简易工具,如果需要输出相对正式一些的计划,亦或是

6~20人的中型团队

这一部分的团队规模会与上一种有些重合,那么如何区分定位呢。一种比较简单的方法就是看事项的追溯要求。如果对于一件事情的每次记录和变化都需要做严格记录的,那么毫无疑问,你们团队已经是一个中型团队了。在中型团队中推行的任何管理手段都会产生成本,事项过程的追溯已经变得不可或缺了,团队协作也需要跨时间跨地域(不限制在办公室环境里)。那么一款基于网络的同步的事项管理工具就必须被使用了。阿里钉钉或者是腾信企业微信是两个不错的选择。

他们集成了一些简单的流程引擎,签到,IM,CRM以及TaskBoard功能,完全能够满足一个中型团队的管理工作;千万别用聊天软件来定位他们(虽然他们的主界面确实是IM),在一些大型团队他们也能完全胜任管理。

有关钉钉和企业版微信的对比,本可以单独写一篇文章的。这里简单说明一下,从个人角度看来,目前应该还是钉钉略微领先,做了软硬结合,更可贵的应该是对待企业IM(及任务管理工具) 这件事情上的态度要更胜一筹。

20人以上的大型团队

20人以上的团队管理起来就需要相当严格了,除了在中型团队中建议的Redmine,也可以尝试Phacility这样基于Web的互联网团队协作工具。常见比较流行的例如Teambition;类似的国内产品有禅道,石墨这些。

Redmine和Jira是我所推荐的事项及缺陷管理工具。

总结

管理需要全员参与,管理不仅仅是管理者的工作。

三驾马车缺一不可,要理解,管理是需要成本的,也要注意成本投入和产生的成本节约之比。

千万不要以为用上了管理工具就等于管理了,工具必须配合理论和制度。

用“理论”结合实际来制定“制度”,用人和“工具”来执行制度,是管理可行并且是高效可行。

知易行难,知行合一。

 

原文地址:http://www.bananahouse.cn/index.php/2018/02/16/4162/

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